Ich bin davon überzeugt, dass ein System, das vor rund 100 Jahren unser Wirtschaften revolutioniert hat, in der heutigen Welt nicht mehr ausreichend gute Antworten auf unsere Fragen geben kann. Dennoch sind heute über 90% unserer Unternehmen gemäß tayloristischer Grundannahmen organisiert. Hat sich da wirklich nichts getan und wie könnte eine alternative Betrachtungsweise aussehen? Darum soll es im folgenden Beitrag gehen.
Wie so manch einer habe ich meine berufliche Laufbahn als Praktikantin begonnen. Raus aus der Schule, rein ins Unternehmen. Meine erste Begegnung mit Unternehmen und der Art und Weise wie sie organisiert sind. Voller Tatendrang und Neugierde musste ich schnell feststellen: Man, ist das starr! Es ist klar geregelt, wer für welche Themen zuständig ist. Man arbeitet seine Aufgaben ab. Anfragen, die nicht in den eigenen Zuständigkeitsbereich fallen, werden strikt abgelehnt. Kommt jedoch der Chef ins Büro, lassen wir alles stehen und liegen. Ein Szenario, dass auch heute noch in dem ein oder anderen Büro zu finden sein wird. Aber wer hat sich das eigentlich ausgedacht und warum?
Taylorismus – wie unsere Arbeitswelt zu Beginn des 20. Jahrhunderts revolutioniert wurde
Die Zeit vor der industriellen Revolution: Die Märkte sind lokal, die Konkurrenz stark und die Produkte hoch individualisiert. Produktion im eigentlichen Sinne gibt es noch nicht, es sind primär die Handwerker, die in der industriellen Manufaktur Wertschöpfung erzeugen. Die Dynamik ist hoch, aber gut handhabbar. Die industrielle Revolution beginnt, die Märkte beginnen sich zu öffnen, dem Konkurrenten kann leichter ausgewichen werden, die Märkte werden träger und Individualisierung erscheint als sehr teuer. Es ist Frederic Taylor der versucht, Lösungen für diese neue Situation zu finden. Als erster betrachtet er Organisationen und Management aus einer wissenschaftlichen Perspektive - auch Scientific Management genannt - und prägt damit in vielen Teilen bis heute die Art und Weise wie wir Arbeit organisieren.
Seine Grundthesen:
Arbeit ist kontrollierbar und strukturierbar Die Dynamik der Wertschöpfung lässt sich reduzieren, indem Arbeit in standardisierte Prozesse und Abläufe strukturiert wird
Denken und Handeln kann voneinander getrennt werden Das Management „denkt“, entwickelt Strategien, Prozesse und macht Vorgaben, die von den Arbeitern lediglich umgesetzt werden müssen. Dadurch sind auch ungelernte Arbeiter schnell einsatzfähig und die Produktivität konnte um ein hundertfaches gesteigert werden.
Arbeiter sind faul Sie machen nur das, was von ihnen eingefordert wird. Um die Arbeitsleistung hoch zu halten, muss der Arbeiter möglichst stark kontrolliert werden. Dies wird am besten erzielt, indem dem Arbeiter klare Vorgaben gemacht werden, welche Arbeitsschritte wie aufeinander folgen und was zu tun ist. Revolution der Arbeit durch Rationalisierung der Arbeitsprozesse.
Daraus entstanden ist die uns auch heute sehr gut bekannte Organisation von Unternehmen als Pyramide. Macht und Wissen zentralisiert sich nach oben hin, das Management legt Strategien fest, die Belegschaft setzt diese um. Mitarbeiter werden über Ziele und Boni motiviert. Ziel ist die größtmögliche Produktivität, erreicht durch fundierte Planung, Vorhersage und Kontrolle. Das Unternehmen, die Organisation als Maschine.
Unser Blick darauf, wie wir Zusammenarbeit gestalten ist noch immer stark geprägt durch die tayloristischen Gedanken. Wir von VIBRANT THINKING nennen dies die „statische Perspektive auf Organisationen“
Die Organisation als kontrollierbare, planbare Maschine, deren oberstes Ziel die Produktivitätssteigerung ist. Veränderungen finden nur statt, wenn eine externe Störung auftritt. Dabei gilt der Mensch als faul und muss über Ziele und Boni motiviert werden. Daher bedarf es auch einer entsprechenden hierarchischen Struktur, in der Macht von oben nach unten verteilt ist und die Arbeit der Mitarbeiter gesteuert und überwacht werden kann.
Laut Kienbaum-Studie aus dem Jahr 2017 sind auch heute noch rund 90% der Organisationen als funktionale, divisionale oder Matrixorganisation basierend auf tayloristischen Grundprinzipien strukturiert. Lediglich 3% der Organisationen sind agil aufgestellt.
14.317 Personen befragt, 19% 101-500 MA, 16% <500, 14% 1.001-5.000 MA
Irgendwie schon überraschend das Ganze, denn eigentlich hat sich viel getan seit 1900 und Taylors Ansätzen. Unterschiedlichste Konzepte und Theorien für andere Formen der Organisation wurden bereits entwickelt und das schon in frühen Jahren. Wir können dieses Thema aus den unterschiedlichsten Perspektiven beleuchten und entsprechende Theorien anhand verschiedener Dimensionen anschauen: die Organisation als Gebilde mit einem Hauptziel versus die Organisation im Spannungsfeld der Interessen verschiedener Gruppen (Unitarismus vs. Pluralismus), der Blick auf die Struktur einer Organisation in Abgrenzung zur Ausrichtung auf deren Prozesse (Struktur vs. Prozess) und der weiter mehr. Aber letztlich lassen sich bei allen Ansätzen und Theorien zwei bipolare dahinter liegende Menschenbilder erkennen. Douglas McGregor hat diese in einem einfachen Modell 1960 als Theorie X und Theorie Y zusammengefasst:
Theorie X
Der Mensch ist antriebslos, er arbeitet nicht gerne, er versucht Arbeit zu vermeiden, er möchte keine Verantwortung übernehmen
Der Mensch muss motiviert und mit Hilfe von Belohnung und Bestrafung geführt werden
Der Mensch ist fremdbestimmt und extrinsisch motiviert, er handelt aus Angst oder wegen des Geldes
Der Mensch ist nicht kreativ
Theorie Y
Der Mensch ist selbstmotiviert, unter den richtigen Bedingungen arbeitet er gerne und übernimmt gerne Verantwortung
Der Mensch kann sich selbst führen. Zur Erreichung sinnvoller Ziele ist er bereit sich einer strengen Selbstdisziplin aufzuerlegen
Der Mensch ist selbstbestimmt und intrinsisch motiviert, er möchte seine gesetzten Ziele erreichen, er handelt zum Wohle des Unternehmens
Jeder Mensch ist auf seine Weise kreativ
Während Taylor klarer Anhänger der Theorie X ist, lassen sich in den Jahren und Jahrzehnten danach jedoch bereits viele Ansätze finden, die sich viel stärker am Menschenbild der Theorie Y orientieren und damit eine neue Perspektive auf Unternehmen einnehmen. Einige davon möchte im Folgenden kurz vorstellen.
Der in den 30er Jahren aufkommende Human-Relations-Ansatz erkennt erstmals, dass menschliche Beziehungen einen Einfluss auf die Produktivität haben
Es waren die beiden Harvard-Professoren Mayo und Roethlisberger, die zu Beginn der 30er Jahre in den Werken der Western Electric Company in den USA Studien zu individuellen Bedürfnissen und Gruppendynamiken durchführten. Sie fanden heraus, welch großen Einfluss – entgegen der Annahmen im Taylorismus – menschliche Beziehungen auf die Produktivität haben. Während die Verbesserung sozialer Beziehungen zu Kollegen oder den Vorgesetzten einen signifikanten Einfluss auf die Steigerung der Leistungsfähigkeit hatte, konnte dieser Zusammenhang bei der Verbesserung physischer Arbeitsbedingungen wie Arbeitszeiten, Entlohnung, Temperatur oder Licht nicht festgestellt werden. Im Vergleich zum Taylorimus wurde der Arbeiter als soziales Wesen definiert, die Ausrichtung und das Ziel der Produktivitätssteigerung an sich wurde jedoch nicht in Frage gestellt. Ihre Studien wurden teils stark kritisiert und dennoch legten sie damit das wissenschaftliche Fundament für den Human-Relations-Ansatz und letztlich auch für die sich daran anschließenden Diskussionen zu Themen wie individuelle Bedürfnisse, Leistungsmotivation, Gruppennormen oder Führungsstil.
Das bereits Ende der 40er Jahre entwickelte Konzept der Soziokratie betrachtet den Menschen als selbstbestimmt und intrinsisch motiviert - es führt durch den Ansatz der geteilten Führung das Denken und Handeln wieder näher zusammen
Der niederländische Wissenschaftler Kees Boeke spricht in seinem Konzept der Soziokratie vom Kreisprinzip, geteilter Führung und darüber Entscheidungen nach dem Konsent-Prinzip zu treffen. Was ist damit gemeint? Entscheidungen und am Ende auch die Verantwortung werden nicht von einer Person allein getroffen so wie wir es bei der Pyramiden-Struktur gewohnt sind, sondern auf einen Kreis mit mehreren Personen (Führungskreis) verteilt. Entscheider sind gleichzeitig auch ausführende Kräfte, womit Entscheidungen an relevanter Stelle getroffen und das Denken und Handeln wieder stärker zusammengeführt wird. Zwar können verschiedene Kreise hierarchisch übereinandergestellt sein, die klassische Machtverteilung mit Bündelung nach oben hin wird jedoch durch das Prinzip der Doppelverbinder weitestgehend ausgehebelt. Als „Doppelverbinder“ werden Vertreter aus einem unteren Kreis in einem oberen Kreis verstanden. Ohne die Annahme, dass der Mensch zum Wohle der Firma handelt und selbstmotiviert arbeiten kann, würde dieses Modell nicht funktionieren. Das Modell der Soziokratie wurde von Brian Robertson weiterentwickelt. Seine Gedanken führte er 2007 in seinem Modell der Holakratie zusammen, das heute in einigen Unternehmen Anwendung findet. Mehr zum Thema Holakratie findest du hier.
Niklas Luhmann ermöglicht mit der Begründung der Systemtheorie einen völlig neuen Blick auf Organisationen – der Mensch, der eine bestimmte Rolle einnimmt, aber niemals Teil der Organisation ist
In den 60er Jahren tritt Niklas Luhmann auf das soziologische Parket, der später mit seinen beiden Hauptwerken „Soziale Systeme“ 1984 und „Die Gesellschaft der Gesellschaft“ 1997 eine völlig neue Sicht auf Unternehmen ermöglicht. Als Begründer der Systemtheorie hat er in 28 Jahren Entwicklungsarbeit ein Erklärungsmodel für soziale Systeme entwickelt. Solch ein System kann für ihn ein Unternehmen, die Politik, das Recht oder die Wissenschaft sein. Dabei geht er davon aus, dass diese nicht durch ihre Einheiten selbst – den Menschen – entstehen, sondern durch die Relation der Elemente zueinander, durch die Kommunikation zwischen den Menschen. Dadurch kann sich ein System auch aus sich selbst heraus entwickeln, hierbei folgt ein Schritt logisch auf den nächsten. Er nennt dies: Autopoiesis. Ein Begriff, den Luhmann selbst erfunden hat. Menschen sind somit niemals Teil der Organisation selbst, sie nehmen lediglich bestimmte Rollen ein. Dies bedeutet auch, dass einzelne Mitarbeiter in der Regel nicht die Ursache für Konflikte sind, sondern zugrunde liegende Kommunikationsmuster, die sich über die Zeit gebildet haben. Demnach gilt es, diese Ursache im Kommunikationsmuster zu finden und aufzulösen. Ein Ansatz, der sich in vielen agilen Konstrukten wiederfindet.
Obwohl es viele neue Ansätze gibt, die teilweise bereits seit Jahrzehnten bestehen, hat sich die neue Denkweise noch nicht flächendeckend durchgesetzt
Zeit, dass sich das ändert! Die alten Denkweisen können die heutigen Herausforderungen unserer komplexen Welt nicht mehr ausreichend gut lösen (Mehr zu dem Warum lest ihr hier). Daher wollen wir von VIBRANT THINKING auf diesen Gedanken aufbauen und diese gemeinsam mit Euch weiterdenken . Wir bezeichnen diese neue Sichtweise als
Die dynamische Perspektive auf Organisationen
Aus meiner Sicht können Organisationen keine starren Gebilde sein, die nach vorgegebenen Regeln wie eine Maschine funktionieren. Sie müssen vielmehr zur Natur des Menschen passen, um bestmöglich funktionieren zu können. Organisationen als lebendiger Organismus, der in Reaktion auf das Außen sich in einem ständigen Prozess des Ausprobierens, Lernens und Weiterentwickelns befindet.
Organisationen befinden sich dauerhaft in einem evolutionären Entwicklungsprozess – fertig gibt es nicht
Aus der dynamischen Perspektive betrachtet ist eine Organisation ständig in Bewegung. Wir begreifen es als komplexes, anpassungsfähiges Gebilde. Dabei ist nicht nur jeder Einzelne ständig im Wandel, sondern durch den Austausch der Mitarbeiter untereinander und mit anderen Akteuren außerhalb der Organisation, ist letztlich die Organisation als ganze permanent in der Entwicklung. Dabei wird Veränderung nicht angeordnet oder angestoßen vom Management, sondern ergibt sich natürlich als Reaktion auf Impulse aus der Umwelt. Aufgrund dieser Bewegung und Entwicklung sprechen wir daher auch im engen Sinne nicht mehr von Organisationen als fertige Konstrukte, sondern von Organisationentwicklung. Systeme, die sich permanent verändern.
Die Basis für sämtliches Handeln bildet Vertrauen in die Mitarbeiter und der Glaube an die Fähigkeit zur Selbstorganisation
In dynamischen Organisationen gehen wir davon aus, dass es das Bedürfnis eines jeden Einzelnen ist, einen Beitrag zum Gelingen des Unternehmens zu leisten, daran mitzuwirken, dass die Unternehmung erfolgreich ist. Hat er dies nicht, spiegelt der Sinn und Zweck des Unternehmens nicht den eigenen wider. Dann sollte er das Unternehmen wechseln und nach einem Ausschau halten, das besser zu den eigenen Zielen passt.
Da wir in dynamischen Organisationen Mitarbeiter ausgewählt haben, die den Daseinszweck der Unternehmung teilen, können wir uns sicher sein, dass die Mitarbeiter von sich aus motiviert sind. Wir brauchen ihnen nicht zu erklären warum sie jeden Tag ins Büro kommen sollen und wir müssen sie auch nicht mit Zielen und Boni antreiben. Wir können darauf vertrauen, dass er sich nach bestem Wissen und Gewissen mit all seinen Fähigkeiten einbringen wird. Daher muss Vertrauen auch nicht erarbeitet oder bewiesen werden.
Auch sind wir davon überzeugt, dass dieser Mitarbeiter in der Lage ist, seine Arbeit eigenverantwortlich zu erledigen. Er findet als Privatperson andauernd Lösungen für neue Probleme, entwickelt sich weiter, passt sich an. Es gibt es keinen Zweifel, dass er dies nicht auch im beruflichen Kontext tun könnte. Dafür braucht er keinen Vorgesetzten, der ihm sagt was wie zu tun ist. Diese Führungsperson gibt es im Privaten auch nicht und das klappt in aller Regel wunderbar. Was es jedoch zu meist gibt, ist ein Netz aus Unterstützern und Helfern. Daher glaube ich an die Führungskraft in der Rolle des Coaches, Trainers und Sparringspartners, der gut zuhört, die richtigen Fragen stellt und basierend auf den Stärken des Mitarbeiters versucht ihn in seiner Entwicklung Best möglich zu unterstützen (Mehr zum Thema Stärken findest du hier).
Die dynamische Organisation funktioniert als fluide Netzwerkstruktur, in der sich Hierarchien natürlich bilden
Alleine werden wir in dieser dynamischen, komplexen Welt nicht besonders weit kommen. Unmöglich. Ich glaube an die Arbeit im Team, in der wir uns gegenseitig unterstützen, beraten und Entscheidungen treffen. Dabei ergeben sich Hierarchien ganz automatisch. Und ja, natürlich gibt es sie. Hierarchien bilden sich, weil jemand in einem Bereich besonders viel Erfahrung hat, weil er sich besonders für ein bestimmtes Thema interessiert oder Lust hat, sich besonders zu engagieren. Aber nicht, weil er bereits 20 Jahre im Unternehmen ist und eine bestimmte Position auf seiner Visitenkarte steht. Schlüsselpersonen können sich auch genauso wieder ändern, wenn sich das Interessensgebiet verschiebt oder sich die Prioritäten ändern und jemand weniger Ressourcen im beruflichen Kontext einsetzen möchte. Wie wäre es, wenn wir Führungspositionen themenspezifisch einnehmen könnten? Für ein bestimmtes Projekt oder Thema, weil wir dort einfach das meiste Wissen haben. Bei einem anderen Thema sind wir jedoch Team-Mitglied, weil jemand anderes mehr weiß. Wie wäre es, wenn wir Verantwortung temporär annehmen und auch wieder abgeben könnten, je nachdem was unsere eigenen Ressourcen zulassen und wir uns nicht fürchten müssen, bei einmaliger Ablehnung die Chance auf Führung verspielt zu haben. Wenn die Veränderungen im Privatleben viel besser mit dem Beruflichen harmonieren würden und wir nicht krampfhaft so tun müssten, als würden wir alles gleichermaßen gut unter einen Hut bekommen. Ich bin mir absolut sicher, das setzt Energien frei, die wir so noch gar nicht kennen.
Lasst uns diese Gedanken – das VIBRANT THINKING – gemeinsam weiterentwickeln und weiterdenken, so dass aus den Gedanken VIBRANT ORGANISATIONS entstehen mögen.
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